世界速递！亚当·格兰特：关于重新思考的30条建议

变通的智慧是古今中外思考者们的共识。剧变的时代里，面对疫情的反复无常、突发的地缘政治危机、由此带来的经济下行压力和金融风险，我们的心理适应性都在经受考验。在这个瞬息万变的世界里，我们更需要变通思考的力量。

(资料图片)

高端的思考者，往往从多个方面获取“重新思考”的能力，通过质疑和反思，破除固有思维的藩篱，为旧的问题带来新的解决方案，让旧的解决方案适应新的问题。

作为沃顿商学院最年轻的终身教授，亚当·格兰特位居“全球25位最具影响力的管理思想家”之列。他的新书《重新思考》认为，重新思考和忘却知识的能力远比原始智力更重要，书中为各个领域的思考者们提供了前所未有的30个建议，帮助你掌控“重新思考”的力量。

个人层面的重新思考

1. 养成重新思考的习惯

（1）像科学家一样思考。当开始形成一个观点时，要抵制住传教、控诉和玩手段的诱惑。把你的新观点当成一种直觉或假设，并用数据进行检验。有的企业家会把商业战略的制定当成科学实验，借鉴他们的做法，保持观点转换的灵活性。

（2）用价值观而不是观点来定义你的身份。如果不把过去的观念作为当前自我概念的一部分，你就更容易避免固守以往的观点。把自己看成一个看重好奇心、学习能力、思维灵活性和求知欲的人。当形成观点时，列出会改变你想法的一系列因素。

（3）寻找与你观点相反的信息。要积极地了解那些挑战你的想法的观点，以此对抗证真偏差，打破“过滤泡”，逃离“回音室”*。即使不同意他们的观点，你也要先跟随那些能让你思考的人，这是一个简单的起点。

*我们的错误观念被过滤泡屏蔽了，只能看到支持自身观点的信息。我们的观点被封存在回音室里，在那里我们只能听到别人强化和证实这些观点。

2. 校准你的自信

（4）不要被困在愚昧之巅。不要把自信和能力混为一谈。达克效应*是一个很好的提醒，你越是认为自己做得好，就越有可能高估自己、停滞不前。为了防止对自身知识过于自信，请反思一下你对某个既定主题的阐释能力。

*在很多情况下，人们意识不到自己的能力缺失。这种现象现在被称为“达克效应”，指的是我们在没有能力的情况下，非常容易过度自信。

（5）利用怀疑的好处。当发现自己怀疑自身能力时，重新把它定义为一个成长的机会。你可以在对自己的学习能力充满信心的同时，质疑自己对当前问题的解决方案。提高专业知识的第一步是知你所未知的事情。

（6）拥抱犯错的喜悦。当发现自己犯错时，把它当成发现新事物的标志。不要害怕自嘲，这可以帮助你将关注点从自我证明转向自我提高。

3. 请他人质疑你的想法

（7）从遇到的每个人身上学习新东西。每个人都会比你更了解某一方面的知识。问问别人最近在重新思考什么问题，或者与他们谈论在过去一年中你改变想法的情况。

（8）除了支持网络，还要构建挑战网络。有啦啦队队长式的鼓励固然很好，但你也需要来自批评者的挑战。周围哪些人是最有想法的批评者？一旦确认，就邀请他们质疑你的观点。提前告诉他们你为什么尊重他们的反对意见，以及他们的意见在何处发挥了最大价值，这将确保他们知道，你对不同意见持开放态度。

（9）不要回避建设性冲突。分歧不一定让人不快。虽然关系冲突通常令人难受，但任务冲突可以帮助你重新思考。试着把观点分歧看成一场辩论，这样人们会倾向于理智地对待分歧，对事不对人。

人际层面的重新思考

1. 提出更好的问题

（10）练习说服性倾听的艺术。当我们试图打开别人的心扉时，倾听通常比交谈效果更好。在谈话中，如何让对方明确自身观点，并激发他们的兴趣，探索自我改变的原因？一个好的开始方式是增加提问，减少陈述。

（11）问对方怎么做而不是追问原因。当描述自己为什么会持有极端的观点时，人们往往会强化对观念的承诺并加倍固化其观点。而当试图解释如何将想法变成现实时，人们往往会意识到自身理解的局限性，并开始调整一些想法。

（12）询问“什么证据会改变你的想法”。我们不能强迫别人同意我们的意见，通常，询问他们什么能令他们敞开心扉，然后看看能否以他们的方式说服他们，这样会更有效。

（13）询问人们的观点最初是如何形成的。如同我们的刻板印象，我们的许多观点都是武断的；我们在没有严谨数据或深入思考的情况下形成了观点。为了帮助他人重新评估自己的想法，我们要问问他们如果出生在不同的时代或地点，他们的观念会有怎样的变化。

2. 将分歧视为舞蹈，而不是战斗

（14）承认共同点。辩论就像舞蹈，不像战斗。承认共性并不会使你变弱，这表明你愿意讨论什么是真相，并促使对方考虑你的观点。

（15）记住，少就是多。你如果列举了太多不同的论据来支持你的观点，就可能让听众产生防御心理，并可能导致他们用最不起眼的观点反对你的整个论点。与其让太多论据淡化论点，不如先从你的几个最强论点开始阐述。

（16）强化选择自由。有时候，人们拒绝辩论，并不是因为不屑，而是因为他们拒绝接受行为被控制的感觉。因此，你需要提醒人们，他们可以自由选择相信某种观点，从而尊重他人的自主性。

（17）就对话的感受进行沟通。如果对话过于情绪化，那就尝试着将讨论调回正轨。谈判专家会评价自己的感受，并检验自己对对方感受的理解是否准确。你可以借鉴这种做法，有时可以表达自己的失望或沮丧，并询问对方是否愿意分享自己的感受。

群体层面的重新思考

1. 进行更细致的对话

（18）使有争议的话题复杂化。每个故事都不止两面。不要像对待硬币那样对待两极化议题，要用棱镜的多个镜面进行审视。看到问题的灰度能使我们更加开放。

（19）不要回避警告和意外事件。承认有竞争性的观点和冲突性的结果，并不会让利益或信誉受损。这反而是吸引观众的有效方法，还能促使他们保持好奇心。

（20）扩大你的情感范围。想要进行富有成效的谈话，不必消除沮丧甚至愤怒的情绪，只需要将更多情绪混合在一起，你可以试着表现出一些好奇，甚至承认困惑或矛盾的心情。

2. 教孩子们重新思考

（21）每周进行一次打破迷思的讨论，可以在晚餐时进行。在孩子们很小的时候，揭穿错误的观念会容易得多。这也是教孩子们养成重新思考习惯的好方法。每周选择一个不同的话题（这周可能是恐龙，下周可能是外太空），由家庭成员轮流负责，带领全家讨论这个迷思话题。

（22）让孩子们做多版草稿，多寻求他人的反馈。创作不同版本的图画或故事，可以鼓励孩子们学习并理解修改想法的价值。从其他人那里获得反馈信息，也可以帮助孩子们持续完善自己的标准。他们可能学会了接受困惑，并在第一次尝试时不去期待一下子达到完美。

（23）不要问孩子们长大后想做什么。孩子们不必用职业来定义自己。单一的身份会关闭替代选择的大门。与其试图缩小孩子们的选择范围，不如帮助他们扩大可能性。这些可能性不必是单一目标，孩子们可以做到很多事情。

3. 创建学习型组织

（24）放弃最佳实践。一旦有了最佳实践，那就表明理想的路径已经设定好了。如果想让人们不断重新思考工作方式，那么最好采用过程问责制，促使人们不断追求更好的实践。

（25）建立心理安全。在学习型文化*的组织中，人们相信自己可以去质疑和挑战现状，而不会因此受到惩罚。构建这样的心理安全，往往需要领导者做出示范，虚怀若谷。

*在学习型组织文化中，人们要知道自己的无知，怀疑现有做法，并对要尝试的新方法保持好奇心，这才是常态。

（26）用重新思考记分卡持续记录。不要只根据结果评估决策的好坏，还要跟踪过程中对不同可选方案的思考深度。浅层的过程带来正面的结果，这只是运气。而一个深层的过程和一个负面的结果，却可能是一个聪明的实验。

4. 对重新思考未来保持开放心态

（27）扔掉十年计划。去年你感兴趣的事今年可能会让你厌烦，而昨天让你困惑的事明天可能会变得激动人心。激情不是被发现的，而是被不断培养的。只需要提前一步计划，你就能重新思考。

（28）重新思考行动改变，而非环境转换。追逐幸福可能会把幸福赶跑。换一个新环境并不足以得到幸福。快乐盛衰不定，意义却会历久弥新。采取行动建立使命感，通常可以从提高自身学习能力或者增加对他人的贡献开始。

（29）安排一次“人生体检”。人们很容易陷入不断承诺升级却得不到满足的境地。就像安排健康检查一样，每年做一次或两次人生体检是值得的。通过这种方法，你可以评估自己学习了多少新知识，你的观念和目标是如何演变的，下一步计划是否需要重新思考。

（30）抽出时间重新思考。当查看自己的日程表时，我发现大部分安排都是要做的事情。我设定了一个目标，每天花一小时思考和学习。现在我决定更进一步：我每周安排一次重新思考和“空杯”的时间。在这个时间里，我要去见挑战网络里的朋友们，了解在他们看来，我应该重新思考哪些想法和意见。最近，我的妻子阿莉森告诉我，我需要重新思考一下“蛋黄酱”这个词的发音。

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《重新思考》

[美] 亚当·格兰特（ADAM GRANT）

中信出版社 2022年10月

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